Sembrava eterno, l'Impero Romano. Aveva toccato così tanti confini, rendendoli suoi, che a ripensarci ancora oggi fa impressione, se guardiamo anche ai mezzi che aveva, all'epoca, per estendersi. Eppure, perfino quello ha iniziato a claudicare quando è diventato troppo grande: la grandezza ingestibile ha acceso la miccia di problemi intestini, di divisioni, di impossibilità di gestione, fino alle fratture. E al superamento da parte della Storia.
Più grande non significa solo più grande: significa più difficile da gestire, più costoso. Significa complicazioni a cui non sempre corrisponde un'altra faccia della medaglia positiva altrettanto importante. Vale lo stesso anche nell'industria dei videogiochi, che in questi ultimi anni ha vissuto un'epoca di "imperialismo" da acquisizioni folli: compagnie grandi sempre più grandi, pronte a fagocitarne altre per inglobarle. E poi, puntualmente, a dare vita a tagli, esuberi, esodi.
Sembra controintuitivo, ma troppa grandezza a volte significa semplicemente più fragilità: si espongono più spigoli che potrebbero fratturarsi al minimo impatto. Forse, allora, i videogiochi dovrebbero riscoprire e abbracciare il bello di crescere il giusto, e non all'infinito. Anche perché, come dimostrano le notizie di questi giorni, all'infinito non cresce nessuno, soprattutto in un sistema finito, per quanto ampio, e saturo come il mercato globale.
Quando la crescita diventa pericolosa
Il caso di crescita folle più evidente è probabilmente quello degli Xbox Game Studios. Negli ultimi anni, Microsoft ha speso cifre astrali per portare a casa ZeniMax Media (di cui fa parte Bethesda Softworks) e Activision Blizzard. Il primo blocco ha prodotto buoni episodi di Doom, Indiana Jones, il discutibile Starfield e ha già perso per strada nomi illustri come Tango Gameworks e Arkane Austin (mentre non è chiaro cosa stia succedendo ad Arkane Lyon, scomparsa dopo l'annuncio di Marvel's Blade). Il secondo blocco rimane concentrato sulle IP storiche di Blizzard e su Call of Duty, che rallenta ed è diventato oggetto della discordia su Game Pass.
Non solo: Xbox ha anche acquisito diversi team per renderli frecce del suo arco, per chiamarli a sviluppare titoli che diventassero sinonimo del suo pedigree. Così, ad esempio, ha acquisito Ninja Theory dopo il successo del primo Hellblade - salvo poi scoprire che no, Hellblade non è esattamente un gioco universale in termini di spendibilità - e ha acquisito Compulsion Games dopo Contrast e We Happy Few. Sappiamo che, in entrambi i casi, le voci di corridoio non parlano di situazioni rosee, e sembra che anche Double Fine potrebbe finire nella tagliola degli esuberi.
La stessa Microsoft, qualche mese prima, aveva anche calato il sipario su The Initiative, dopo aver esaltato il suo Perfect Dark come primo progetto "quadrupla A". Il grande che deve diventare ancora più grande, che non basta: i tripla A che costano anche oltre 300 milioni di dollari non sono sufficienti, si guarda ai quadrupla A. Sappiamo com'è andata.
Per quanto drammatico, sarebbe quasi rassicurante se fosse un problema che riguarda solo Microsoft, perché potremmo circoscriverlo a decisioni sbagliate di una singola compagnia. Invece possiamo pensare anche a PlayStation che acquisisce Bungie, nel 2022, per 3,6 miliardi di dollari, pensando di essersi messa in casa la ricetta segreta per creare live service di successo e far schizzare alle stelle le sue entrate. Il progetto dei giochi come servizio, però, ha più che altro azzoppato questa generazione di esclusive, portato a cancellazioni, licenziamenti, al disastro Concord, a Naughty Dog incagliata nel live service di The Last of Us che non uscirà più, al team di FairGame$ che si sgretola ancora prima di esistere. Bungie, nel frattempo, passa da 1600 dipendenti a circa 750, viene inserita nei report di Sony per "performance sotto le aspettative", si prepara a salutare Destiny 2 per concentrarsi su Marathon e, anticipa Jason Schreier, potrebbe andare incontro a ulteriori ridimensionamenti.
Possiamo tornare anche più indietro: ricorderete tutti che, qualche anno fa, Embracer Group aveva iniziato ad acquisire qualsiasi team gli passasse a tiro, come tutto il blocco Eidos lasciato andare da Square Enix - di cui fanno parte serie come Tomb Raider o Deus Ex. I numeri suggeriscono che, da allora, tra le tante acquisizioni Embracer ha dovuto aggiustare lievemente i suoi calcoli per ristrutturarsi, con oltre ottomila licenziamenti (che hanno coinvolto anche Crystal Dynamics ed Eidos Montreal) e tantissimi giochi mai arrivati all'annuncio perché cancellati. Gli esempi, purtroppo, sarebbero infiniti: pensate anche a Ubisoft, agli studi acquisiti, a quelli diventati sue nuove divisioni e poi colpiti dalla mannaia. Ma, in alcuni casi, ci sono state anche chiusure vere e proprie, come quelle dello studio di Londra (2023), di Osaka (2024), di San Francisco (2024), di Halifax (2026), di Belgrado (2026), di Winnipeg (2026).
Il minimo comune denominatore di tutte queste operazioni è che, chiaramente, chi è seduto nelle posizioni di management intende assicurare una crescita agli investitori. Il problema è che la crescita, nell'industria dei videogiochi, ha dimostrato di non passare per forza nel continuare a espandersi e inglobare, ma nel perfetto equilibrio: capire quando fermarsi.
E se rimanessimo... così?
Lo sappiamo che Microsoft intendeva portare nuovi nomi dentro Game Pass, che Sony voleva trovare la borsa di monete d'oro alla fine dell'arcobaleno dei live service o che Embracer era convinta che, acquistando in momenti complicati, avrebbe guadagnato da IP e ristrutturazioni. Stare seduti nel comodo senno di poi ci ha permesso di vedere che le cose non sono andate così e scoperchia un altro vaso di Pandora: quello di un'industria che ha bisogno di auto-consapevolezza e di senso della misura.
Anche perché sappiamo che i dirigenti seduti nelle stanze dei bottoni di queste compagnie sono proprio coloro che dovrebbero avere polso di quanto spendere e come. Fa parte delle mansioni per cui sono lautamente retribuiti. E, a volte, la cosa migliore da fare - ancora di più in un'epoca dove produrre videogiochi da vetrina richiede centinaia di milioni - è rimanere grandi quanto si è già. Lo scorso anno, dopo il successo inaspettato del suo Clair Obscur: Expedition 33, ai microfoni di Automaton Media il team di Sandfall Interactive disse che in realtà no, ora il piano non era quello di crescere ancora di più, ma di rimanere esattamente com'era. "Non so quanto dovrebbe essere grande un 'team ideale'" disse Tom Guillermin, capo programmatore, "ma, quando si tratta di realizzare un gioco di ruolo a turni a prezzo pieno, penso che il team che abbiamo sia quello della dimensione perfetta". Sappiamo e sottolineiamo che, per riuscire nei suoi scopi, Sandfall si è anche poggiata a tanto outsourcing, in modo da non aumentare i dipendenti interni per tutta la gestazione del progetto.
Il richiamo al fatto che crescere davvero significa capire quando smettere di espandersi arriva anche più forte da IO Interactive. La compagnia danese, che Square Enix lasciò andare dopo Hitman Absolution e il primo Hitman a episodi, ha investito cifre importantissime in 007 First Light, riuscendo a recuperare rapidamente buona parte dell'investimento. E, interrogato in merito a future nuove espansioni, dopo quelle che hanno portato all'assetto attuale, ai microfoni di The Game Business, il CEO Hakan Abrak spiegò che "noi non ci espandiamo per il gusto di espanderci e basta".
L'espansione, nella sua visione, doveva essere accompagnata dalla possibilità concreta di realizzare progetti altrimenti impossibili e già definiti: quando IO si è estesa, lo ha fatto calcolando cosa serviva per Hitman, 007 First Light e il misterioso Project Fantasy, ancora non annunciato. Si tratta di una crescita avvenuta a obiettivi già definiti e nitidi, non il contrario, con piena consapevolezza di cosa spendere, come e dove: non casualmente, i tre Hitman sono costati sempre di meno e hanno incassato sempre di più, perché poggiavano su uno scheletro già costruito dal capostipite, senza sprechi. "Speriamo, da qui a cinque anni, di avere ancora questa libertà, questa autonomia, e di trarre motivazioni dal fatto di essere responsabili di noi stessi" aveva aggiunto Abrak in quell'occasione.
Così, mentre l'industria AAA vive nell'ossessione della crescita infinita, il conto da pagare arriva sempre - e, di solito, non viene pagato da chi ha preso le decisioni sbagliate. Se ci pensiamo, vale non solo per gli studi, ma anche per le proprietà intellettuali: sembra quasi che essere solo "medi" non sia contemplato. Pensate a Hellblade che, nel tentativo di sopravvivere, diventa Senua, con un trailer così pieno di combattimenti che il team ha dovuto spiegare poi che no, non è solo un action. Rimanere un gioco medio con un focus e un target specifico? A quanto pare è fuori discussione, nonostante fosse proprio di questo che Ninja Theory si stava occupando, quando venne acquisita.
Speriamo quantomeno che sia questa la lezione che l'industria dei videogiochi potrà trarre da un periodo di grandi ribaltamenti. Comprare e ingigantirsi non significa crescere, ma crea fragilità, complicazioni, se non è fatto con un focus mirato, con i piedi tenuti ben saldi per terra. La vera crescita risiede nel consolidare e nel potenziare: da lì può venire anche quel valore che Game Pass vuole proporre, o che Sony voleva trovare nei live service. Non nell'allargare i tuoi confini fino a non riuscire più a gestirli, ma nel rendere prospero tutto quello che c'è già dentro.
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