Perché i grandi publisher, invece di investire centinaia di milioni su un unico progetto, non scommettono su decine di giochi più piccoli, sperando che qualcuno di essi diventi il prossimo fenomeno facendogli guadagnare milioni? Nel suo ultimo video pubblicato su YouTube, il giornalista Jason Schreier prova a rispondere a questa domanda, partendo da una storia raccontata nel suo libro "Play Nice: The Rise, Fall, and Future of Blizzard Entertainment": quella della nascita, tutt'altro che scontata, di Hearthstone.
Una storia complessa
Il punto di partenza è la storia di Blizzard Entertainment, che negli anni Novanta e nei primi Duemila pubblicava con regolarità nuovi capitoli di Warcraft, StarCraft e Diablo, ottenendo ogni volta ottimi risultati sia di critica sia di pubblico. Il 2004 segna la svolta: con il lancio di World of Warcraft, che punta a raggiungere un milione di giocatori nel primo anno superando il mezzo milione di utenti di EverQuest. Le cose non vanno proprio così: il titolo di Blizzard arriva a cinque milioni di abbonati, trasformando lo studio da uno che pubblica giochi periodicamente a uno dedicato a un unico, enorme titolo live service. Gran parte delle risorse aziendali, comprese quelle per lo sviluppo di StarCraft II e Diablo III, viene dirottata a sostenere la crescita di World of Warcraft.
È in questo contesto che nasce, quasi in sordina, un piccolo progetto guidato dal designer Eric Dodds, dal produttore Ray Gresko e dal designer Ben Brode: un gioco di carte ispirato al mondo di Warcraft, che diventa presto un titolo a sé stante. Il progetto, però, viene più volte messo in pausa per la carenza di personale e finisce nel mirino dei vertici aziendali, incluso Bobby Kotick, allora amministratore delegato di Activision Blizzard, secondo cui non aveva senso destinare alcuni dei migliori designer e ingegneri dello studio a "un piccolo gioco di carte a tema Warcraft a cui nessuno sarà interessato", quando avrebbero potuto lavorare su World of Warcraft, definito da Kotick "il nostro vero successo, la nostra fonte di guadagno principale".
A proteggere il progetto fu Rob Pardo, allora tra i principali designer dello studio. Schreier racconta un episodio significativo riferitogli direttamente da Ben Brode: dopo quattro anni di sviluppo, il team presentò una build del gioco a un gruppo di dirigenti, che la apprezzà. Solo a quel punto Pardo disse loro: "Congratulazioni, avete appena superato la fase di approvazione. Non verrete cancellati", lasciando la squadra sorpresa dal fatto che, dopo quattro anni di lavoro, il progetto fosse ancora formalmente a rischio cancellazione. Quel gioco di carte sarebbe poi diventato Hearthstone, un franchise capace di generare miliardi di dollari, con lo stesso Kotick, alla fine, soddisfatto del risultato, pur essendo stato inizialmente contrario al progetto.
Secondo Schreier, dietro questa resistenza iniziale ci sono ragioni tutt'altro che irrazionali dal punto di vista di un dirigente di un'azienda quotata in borsa, il cui compito è generare crescita e alzare il valore delle azioni. In quest'ottica, le risorse disponibili vanno destinate ai progetti con il ritorno sull'investimento più alto: agli occhi di Kotick, anche un piccolo gioco di carte capace di generare profitto difficilmente sarebbe diventato un franchise da miliardi di dollari, mentre concentrare quelle stesse persone su World of Warcraft avrebbe permesso, secondo lui, di aumentare la frequenza delle espansioni, sul modello annuale già adottato per Call of Duty.
Schreier ricorda anche un aneddoto relativo a Guitar Hero, quando lo stesso Kotick, dopo aver ricevuto una proposta di pubblicazione annuale del gioco, avrebbe chiesto di valutare un'uscita trimestrale, se non addirittura mensile.
Questa logica, spiega Schreier, si riflette ancora oggi nelle dinamiche di Xbox, i cui margini di profitto sono nettamente inferiori rispetto ad altri settori di Microsoft come Windows o Azure. Secondo quanto dichiarato da Asha Sharma, nuova responsabile della divisione, i margini di Xbox nell'ultimo anno fiscale si sarebbero attestati intorno al 3%, un dato che, messo a confronto con margini anche del 40% in altri comparti aziendali, alimenterebbe le pressioni interne per una revisione degli investimenti nel settore.
Oltre al tema del ritorno sull'investimento, Schreier individua altri fattori che scoraggiano le grandi aziende dall'investire in progetti piccoli. Il primo riguarda la competizione interna per le risorse: anche all'interno di publisher come EA, un piccolo progetto indipendente si trova spesso a contendersi budget di marketing, supporto tecnico e team di sviluppo con produzioni molto più grandi, partendo quasi sempre in svantaggio. Il secondo elemento è quello dell'engagement, oggi considerato una delle metriche più affidabili per misurare il potenziale successo di un gioco: la stessa Asha Sharma avrebbe indicato negli utenti attivi giornalieri, più che nelle vendite, l'indicatore principale che segue per Xbox.
Secondo Schreier, un gioco più piccolo, con meno contenuti, genera per natura meno engagement rispetto a un titolo pensato per essere giocato a lungo, ed è anche per questo che i giochi live service risultano oggi così diffusi. Lo stesso principio spiegherebbe, secondo lui, il rapido fallimento di Concord, ritirato dal mercato poche settimane dopo il lancio proprio per la mancanza di una base di giocatori sufficientemente coinvolta fin dal principio.
Schreier osserva infine come questo approccio conservativo, per quanto comprensibile dal punto di vista finanziario, comporti anche dei rischi: concentrarsi solo sui progetti dal potenziale più alto significa, di fatto, rinunciare in partenza a scommesse che potrebbero rivelarsi vincenti. Cita l'esempio di Bungie, che in passato avrebbe adottato una linea simile, puntando esclusivamente su progetti con l'ambizione dichiarata di diventare franchise miliardari. Il caso di Balatro, aggiunge Schreier, dimostra bene questa dinamica: un gioco di carte dall'aspetto volutamente semplice, difficilmente avrebbe ottenuto il via libera da un grande publisher, eppure è diventato uno dei maggiori successi indipendenti degli ultimi anni. Alla domanda se un'azienda potrebbe mai destinare cento milioni di dollari a un centinaio di piccoli progetti anziché a un solo grande gioco, Schreier risponde di non saperlo con certezza, pur ammettendo che gli piacerebbe vedere un esperimento del genere messo in pratica.
